上?；蒽`頓國際學校校長：領導的意義、團隊的重要性。女士們、先生們，上午好！我是上海惠靈頓國際學校校長Gerard Macmahon。我今天發(fā)言的主題是：Distributing leadership: Why we lead, the importance of teams and the myth of the hero head!（領導的意義、團隊的重要性及對英雄般領袖人物的迷思！）


　　我不會向大家承諾任何標準答案，不過我希望借此能夠引起大家的一些思考和討論。

　　我先為大家介紹我校的相關(guān)背景信息，以便對我之后的發(fā)言作以基本了解。上?；蒽`頓國際學校2014年建校，是英國惠靈頓公學在中國開設的二所國際學校?；蒽`頓公學不僅是英國的頂尖學府，在全世界都享有盛譽。上?；蒽`頓國際學校目前共有約800名學生，預計在2022年時達到1400名。

　　在上海這座獨具競爭力的城市里，國際學校正面臨著諸多挑戰(zhàn)，令我們欣慰的是，上?；蒽`頓國際學校的發(fā)展速度遠超于我們的預期。我是2016年1月開始擔任上?；蒽`頓國際學校校長的，在這不到一年的時間里，我在這個每天都期待前往的學校里工作得十分享受，我想每個學校領導者都感同身受吧。

　　在成為上?；蒽`頓國際學校校長之前，我曾在中東的卡塔爾待了3年半，和大部分人不同，我并沒有在其首都多哈職教， 而是選擇了一個小城鎮(zhèn)，但我所擔任校長的國際學校，其學生人數(shù)達4,500名，在國際學校中規(guī)模龐大，不僅有英式課程，還有不少學生修讀印度課程。我對不同領導者及領導方式的觀察來自我在中東的真實體驗，同時與我在英國的期望進行了比較，雖然在中國時間不長，不足以對中國文化和亞洲文化做出徹底的評價，但我的所見所聞鼓勵我去提出關(guān)于領導力相關(guān)問題，我相信在座的領導者亦有興趣思考。

　　我曾是英國一所公辦的學校校長，這所學校涵蓋了初高中，學生年紀為11至18歲，共有約1,800名學生。我曾被選為全英教育領導者，與其他近百名頂尖學校校長合力提高英國學校的教學質(zhì)量，在其他學校工作的這段經(jīng)歷十分愉快。我有時并不贊同別人評價我擁有特殊的才能，我認為我們都擁有才能。對于一些人而言，他們認為自己不需要向別人學習，這是我們作為老師應該深思的地方。我知道在場的各位都是一群有志向、有抱負的學校領導或者是精于管理的學校高層，所以我希望今天針對領導力的話題能讓各位受益。

　　為什么我們選擇領導學校？

　　學校中重要的領導者并非校長，而是團隊。目前，在英國有些學校會出高薪聘請一些英雄般的領導人物，這種花大價錢就能把學校辦好并能改變千萬孩子命運的作法，我不敢茍同。我稍后會深入探討。

　　想要成為學校領導者的原因有許多。好的理由大多都是一些道德層面上的，即領導教育事業(yè)是為改變這些孩子的命運，為他們的未來做出一點貢獻。當然，作為國際學校的領導者，我們對這一點深有體會，因為我們的學生未來會在世界各地產(chǎn)生影響。

　　但在很多人看來，他們選擇這個職位，是出于對尊重的渴望。據(jù)調(diào)查顯示，在英國，學校的領導者仍是十分值得人尊重的職業(yè)。當然這個地位也會帶來經(jīng)濟回報。

　　當然還有很多人是出于抱負，一步步往上爬，想要從一個領導團隊中慢慢晉升到一個小學校的領導，再到更大的學校，想要在一生中作出巨大的成就。

　　另有一個不合理的理由是在中東的一些經(jīng)歷體會到的。晉升及領導力讓他們有權(quán)力及能力去提攜親信，及對其他真正想要做事的人說“不”似乎激勵著他們。換句話說，有些人覺得他們之所以想做領導者，是因為他們能對周圍的人產(chǎn)生負面能量。可能是因為這能夠讓他們覺得自己充滿權(quán)力，以及幫助他們自己周圍、家族的人。

　　所以我們要具體討論的是，作為學校的領導者，應該要思考擔任這個職位大多程度上取決于我們對權(quán)力的渴望，以及多大程度上是希望下放權(quán)力，即讓每個人都擁有一定的權(quán)力。而我的觀點則是，渴望給予他人權(quán)力的領導者是更為有效的領導者。

　　下放權(quán)力即承擔責任

　　如果你對別人說“我想要你做什么”肯定不如對別人說“你想要做什么”來得有效，我覺得這些開放式的問題對于學校管理非常有用。你可以在與老師的溝通中提出：“你的計劃是什么？”類似這樣的問題。這些問題的好處一部分在于這會讓你對學校各方各面都有更深入的了解，因為每個人的想法有限，但所有老師加起來的想法肯定比一個領導人要多。而“你想要什么，你的想法是什么？有什么提議？”會讓員工愿意承擔更多的責任。

　　而這些責任有部分來源于結(jié)果；假設一位數(shù)學或者科學課的負責人，想要按照自己的想法去更改課程，如果并沒有產(chǎn)生理想的效果，他們就會說“我想做的事情沒有成功”，這也有助于之后的改進；如果這個改變是你要求他去做的，那就會變成“他想讓我做的事情沒有奏效”，很明顯這樣的要求根本就不太可能成功。所以下放權(quán)力并不意味著是否友善對待你的員工，而是讓他們肩負更多的責任，這對學校管理來說也更為有效。因為作為一個學校的管理者被賦予改善教學質(zhì)量的權(quán)力，他必須對自己的決定擔上責任，也因此必須要努力說服他人相信自己的提議。我認為各行各業(yè)的領導者都應當學習的一件事，就是要令人信服這些想法一開始就是他們的。讓為你做事的人認為你所要讓他做的這件事本身就是他的想法是好的方法，因為這樣他們就會充滿積極的心態(tài)，感到自己被賦予了權(quán)力，無論是什么任務。

　　說“不”還是說“好”

　　接下來要講的是，則和文化差異有些關(guān)系。在中東的階級文化中，說“不”的權(quán)力，就是領導人想要的。我可以對你的要求說不，而你為了讓我說“好”，就會在其他情況下討好我或者我的家庭。而我一次做校長的時候，我很喜歡說“好”，人們來我辦公室，提出一個又一個的請求，“我們可以組織這次的學校出游嗎？ “那套設備看起來凌亂不堪了，我們可以訂購一套新的嗎？”等等一系列請求，每次都很快答應，因為沒有什么比說“好！好！我們可以！”更讓人感到滿意的了。因為這樣他們會更積極的把工作做好，這才是重點。

　　我講話的重點是，對好的想法說“不”和對壞的想法說“好”一樣大。事實上，我們之所以說想法是“壞”的，是因為我們并不確定，但我們可以說“我不確定，但是我會支持你，我們可以試試，看看可不可行。”當然，如果不可行，出現(xiàn)問題，也并不是任何人的過錯。我們要去思考為什么會出錯，可以怎樣改善，將來要怎么做。同時，這樣也可以降低失敗的可能性，因為你的直屬上司被賦予了權(quán)力，也要承擔責任。

　　固守權(quán)力阻礙創(chuàng)新

　　在領導者中，也不乏固守權(quán)力，因怕工作出錯，而實行過于嚴密的自上向下的管理，比如，只有我能做決定，只有我簽字同意才能動用財力、物力，或者除非有八個人都簽字同意，否則一切都無法去完成，這樣的效率是很低的，這類的細節(jié)管理也很浪費時間。我曾經(jīng)就和這樣的人共事過，他們拒絕任何其他人的有關(guān)這些業(yè)務的意見或決定，除非他們自己點頭了。待在這樣的環(huán)境里，你在買東西之前，必須先得到八個人的簽字同意，不僅浪費時間和精力，更糟糕的是，也阻礙了創(chuàng)新，為了在這個領域上開發(fā)新思想所花費的時間、金錢和精力，往往換來的結(jié)果是精力消耗完了，沒有人做這件事，因為他們不想做了，他們認為不去創(chuàng)新是安全的做法，因為那樣就不會有人失望，他們認為低頭不語，做好分內(nèi)工作，不去惹惱你的上司，這樣安全。但是這樣一來，員工們都目光短淺，不去創(chuàng)新，這個學校就不會有所發(fā)展。我們早上聽到的都是學校合作、培養(yǎng)思維、開發(fā)課程之類的話題，這是多所學校都在主張的創(chuàng)新哲學和創(chuàng)新態(tài)度。要讓員工全身心投入到學校的工作中，你必須要給與他們自由，鼓勵他們?nèi)ラ_發(fā)創(chuàng)新、冒險思維。

　　這樣的獨裁式統(tǒng)治，還會造成怪罪的文化。很多人都認為，老板就是老板，什么事都必須有他們的同意。舉個簡單的例子，如果我說，“我們能移動一下這個演講臺嗎，這樣另一邊的人會看的更清楚？”可能有人會答，“我不知道，我得去問一下我的老板。”他的老板也會說，“我不知道，我得去問一下我的老板。”這個演講臺就這樣只能原地不動。為什么人們不愿意做決定呢？因為他們怕產(chǎn)生糟糕的后果會惹惱他們的上司。那么，怎么確保不會惹惱上司呢？那就是不作任何決定，遵從規(guī)則。人們想盡辦法逃避責任，低頭做事，無論做什么都不會去挑戰(zhàn)上司的權(quán)威，生怕一不小心他們會拿你開刀。當你處于那種環(huán)境中，做創(chuàng)新、冒險的決定無疑是糟糕的事。事實上這也是東西方文化差異的一面。當然，我并不是說這種工作方式比另外一種好，我想說的是，我們可以在我們的學校中，創(chuàng)造一種新的環(huán)境，去鼓勵創(chuàng)新，分化權(quán)力，行使說“好”的權(quán)力，去支持敢于挑戰(zhàn)、敢于冒險的人，因為如果你信任你的團隊，那么他們就會努力奮斗，全心投入，不畏艱難。

　　任人唯親及一味說“好”

　　在獨裁式文化里，你還會注意到一些問題，我認為形容它好的詞就是“任人唯親”，你身邊圍滿的都是些對你惟命是從，或者對你有所虧欠的人，僅僅因為你有賦予他人權(quán)力的能力，你是他們的朋友和親信，他們便可以存在于你組織內(nèi)的任何職位。

　　二十世紀七十年代的英國曾有個很出名的電視喜劇，八十年代的時候曾一度被叫做“The Fall and Rise of Reginald Perrin”。雷金納德?佩蘭是個有中年危機的男子，某天，他得到了一份市場營銷的工作。他的老板叫CJ，這是一個典型的“任人唯親”的領導者，人們常對他說的一句話就是“好的，CJ”。劇中有兩個小員工，他們的工作很簡單，就是每次CJ發(fā)言時，他們都要說“太棒了”和“超級好”，因為他們工作的成敗就在于是否迎合了CJ的心意。如果光靠自己的能力、才華，他們可能地位不保，因為擁有偉大想法的人會對他們產(chǎn)生威脅。但這些說“不”，“你有沒想到過…”的這些人則是在任人唯親的環(huán)境下不需要的。在這種環(huán)境下，獲得晉升，擁有權(quán)力的都是那些一直在奉承的人。而敢于挑戰(zhàn)、敢于跳出固定思維的人，推動制度革新的一類人卻是很多獨裁領導者不想看到的，而這種束縛也恰是很多人選擇離開這種工作環(huán)境的原因，那就再也沒有人提出新的思想了。

　　對于領導者和被領導者，“好”的概念完全不同。如果是上司說“好”，他們在賦予下屬權(quán)力常會說“好，你可以做你想做的事”，“好，你可以去實踐這個想法”，如果是下屬說“好”，他們也許是在奉承上司，在表明自己從來沒準備有新的想法，當我們的學校領導在行使“好”的時候，可以有極大的權(quán)力，但是如果我們發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常聽到這句話，那我們就必須相信是否沒有人對我們說“不”。那么，到底是因為我們很完美，我們的想法很完美，還是因為他們都害怕說“不”，“但是”，或者沒有自己思考過這些想法。另外，作為領導者我們也應該思考，我們雇傭的大多數(shù)都是高素質(zhì)專業(yè)人才，如果我們雇傭了他們卻不運用他們的才能，那為什么還要雇傭他們呢？

　　中東的親身經(jīng)歷讓我看到，不少人選擇晉升的目的是給予恩惠，并能接受恩惠。我接觸過世界上很多地方的較優(yōu)領導者，他們想要領導別人，是因為他們在道德高度上希望作出改變，帶來更大的價值，去啟發(fā)、塑造、賦予團隊能力。不是因為職位本身，而是職位提供給他們作出改變的能力。

　　領導力人才的緊缺性

　　下面我要著重講團隊的重要性。在世界各地，尤其是在英國的經(jīng)歷告訴我，學校里非常稀缺具有較優(yōu)領導力的人。我們都知道國際學校的發(fā)展很驚人，僅僅是2010至2015年內(nèi)，無論是學校數(shù)量，還是學校里的學生數(shù)量都在增長，國際學校的收入也翻了一倍。那么，這些國際學校驚人的增長速度是從哪來的？學校領導來自哪里？在英國，學校領導者正在老化。有資料顯示，預計到2022年，將會有19000個學校領導者的職位空缺（在英國這樣一個并不能稱之為人口大國的國家，19000是一個很大的數(shù)字），這是一個很嚴峻的狀況，所以我們需要大力培養(yǎng)較優(yōu)的學校領導者。

　　對英雄般領袖人物的迷思

　　有一個我一直疑惑和奇怪的問題，學校、學習機構(gòu)本來是培養(yǎng)技能、培育人才的地方，但他們常常并不擅長在自己的工作環(huán)境中培養(yǎng)人才。我們應當要比任何商業(yè)機構(gòu)都更加意識到培養(yǎng)領導層的重要性。

　　在英國有個詞匯叫做“英雄般的領導者”，簡單來說，就是一個穿著斗篷，在天上飛來飛去的人可以拯救教育和學生。這一詞匯在英格蘭很普遍，15年前就出現(xiàn)了，雖說是個十分荒謬的想法，但是卻被人廣泛使用。這些人卻因為這樣的聲譽，工資要比同輩高出2至3倍。近，“超級領導”這個概念引發(fā)了一些爭議，《觀察者》一文指出，并非個人能夠挽救一個學校?！豆鹕虡I(yè)評論》曾發(fā)表過關(guān)于?？茖W校的一個而有趣的話題，即什么類型的領導人能夠有效挽救失敗的學校。這通常與領導人的畢業(yè)院校，與他獲得哪類學位有關(guān)。我很喜歡這個研究，因為這個研究表明了經(jīng)濟學家將是好的校領導，而我就是個經(jīng)濟學家。

　　《哈佛商業(yè)評論》中用了“建筑師”這個詞，這意味著改變學校是個慢活兒。在你作出大改動后的三個月里發(fā)生了什么并不重要，重要的是在你離開之后的兩三年。也就是說，重要的是你做了什么，而非你沒做的。真正對學校有所改變，我覺得重要的一點是要建立團隊意識以及領導層的責任心，所以花時間構(gòu)建團隊和領導力的“工程師”會留下更深遠的影響。原文里是這么說的：“我們發(fā)現(xiàn)會講話的領導人，沒有影響力；會做表面功夫的領導人，一不在一切都變了樣；能改善學校長期經(jīng)濟收益的領導人，改變不了學校的考試成績。只有極為罕見，極為有效的領導人，才能重新改變學校架構(gòu)，重新塑造這個學校所在的社區(qū)。”前面幾段描述與我之前提到過的獨裁領導一樣，無益于學校的長期運作。那么，我們該如何培養(yǎng)學校的領導力，這里我也給大家提一些自己的一些建議。

　　如何成為較優(yōu)的領導者

　　一，要任人唯賢，支持那些年輕的、經(jīng)驗不豐富的人，做出一些較為冒險的晉升。他們可能不是部門頂尖的，但請相信他們的增長空間很大，會提升得更快，但是給予這種晉升的機會往往很困難，因為這可能不太受歡迎。我之前說會冒險采用更有潛力的人。但作為團隊的領導者，這都要視情況而定，在非常穩(wěn)固的團隊中，你是可以做這種決定的，但如果這個團隊有很大的變動，那么在這種情況下就不能冒險了。

　　其次，要重視有建設性的批評，創(chuàng)建一個合適的環(huán)境，讓員工愿意在會議上說出與你不同的看法，或是請到你的辦公室單獨聊，我們應該重視這類批評，因為如果人們樂意向你當面投訴，或是在相對公開場合進行投訴，這很好，這表明你創(chuàng)建了一個很好的環(huán)境。如果你沒有聽到這類批評，并不能說明你一定做的很好，可能私下別人批評了你，而沒有讓你聽到。如果團隊的人不能夠自由的批評，那批評者的數(shù)量也會開始減少，所以，作為一個有領導力的領導者，應該盡可能下放領導力，給予下屬權(quán)力。

　　說到下放領導力。對于領導學校、學生未來的人還是需要妥善協(xié)調(diào)的。我認為可以從中層開始，在分級管理中，誰應該在其中領導？在你的機構(gòu)里，較低層次的人應該負有什么責任？你應該清楚地知道什么是必須由你以及你的高層領導掌控的，其他的則可以全權(quán)交于較低級別的人去做的。這樣他們會更有動力來做好這些事情，即使他們沒有做好，也會從中吸取教訓。所以還是要給其他人一些機會來嘗試的。我知道這對校領導來說很難，因為多年來我們一直在試圖掌控權(quán)力，掌控我們所具有的權(quán)力，但我還是建議放權(quán)或是嘗試放權(quán)。

　　后，就是要有開放性，學會共享信息。我們要告訴別人自己的想法，即便是想法沒有成型，也可以分享正在思考的問題，大家一起討論，雖然這可能意味著你在分享這個問題之后，讓大家都陷入難題，但是你得到的是一場充滿智慧的交談，而且他們明白在你做出決定的時候存在讓步，比如：我們能把這個活動放到周四么？我們能把這個活動放到周五么？你在做出讓步的同時也會讓別人了解到你在通過比較作出選擇，他們也有機會幫助你得到正確答案。所以在你做一件事情時請給出你的解釋，如果你無法給出解釋，那么你需要再次斟酌。

　　即使今天提到的一些觀點，我的理解可能并不完整，但作為學校領導中的一員，在這個300人的房間里，分享知識比傳授知識要好的多。后我要告訴大家的是，也許我今天所說的都是錯的，但希望今天的演講能對各位有所啟發(fā)。

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